j aime bien son discours....
Comment allez-vous articuler cet ensemble devenu néanmoins compliqué?
Le métier de distributeur consiste à gérer des points de vente, pas une marque. L’enseigne du magasin doit permettre au client de comprendre immédiatement ce qu’il va y trouver en termes d’offre, de services et de prix. Mettre le nom Carrefour sur tous nos magasins,
quelle que soit leur taille,a été une erreur.Il faut en finir avec la confusion entre les différents formats de nos magasins. Sans revenir à l’enseigne «Champion» ou «8 à Huit», nous sommes en train de faire un test sur trois points de vente.
L’idée consiste à garder le logo de Carrefour tout en redonnant à chaque format son identité propre (Market, City, Montagne,etc.).
Je suis assez confiant sur le résultat de cette expérience. Par ailleurs, l’enseigne Planet va disparaître de nos hypermarchés, parce que le nom de Carrefour se suffit à lui-même. Pas besoin d’ajouter un prénom pour ce format que nous avons inventé.
Et, à l’intérieur des magasins, qu’allez-vous changer ?
Nous allons tout d’abord renforcer notre offre alimentaire,un élément d’attractivité primordial en temps de crise. Il faut revenir aux bonnes pratiques, travailler sur la qualité, améliorer les filières avec les producteurs.
Dans l’épicerie, il faut rationaliser notre assortiment. Nous avons trop de références, y compris vendues sous marqueCarrefour.
Pourquoi proposons-nous deux fois plus de produits premier prix à marque propre que nos concurrents ?
Il faut mettre de l’ordre dans tout ça. Nous réfléchissons d’ailleurs à recentrer la marque Carrefour Discount, qui brouille le discours sur les produits simplement estampillés Carrefour.
Vous souffrez également d’une image de prix élevés. Comment comptez-vous y remédier ?
Notre image prix s’améliore. Ce vers quoi nous allons, c’est proposer des prix bas tous les jours. Les promotions, on n’y comprend
plus rien, il y en a trop, le consommateur est perdu.Désormais,elles seront moins nombreuses, plus ciblées, et avec un net avantage tarifaire pour nos clients. Là-dessus, il faut être d’une discipline totale. Enfin, sur la communication, il faut diversifier l’investissement publicitaire, prendre en compte les nouveaux canaux en renouant le contact avec notre environnement sur le plan local.
Des prix bas tous les jours, cela sous-entend une amélioration de vos conditions d’achat avec vos fournisseurs. Comment allez-vous les convaincre de faire cet effort ?
Le principe est simple. Je propose aux grandes marques de leur laisser plus de place dans nos linéaires, notamment en réduisant la place accordée aux produits à marque Carrefour mais, en échange, je veux des prix qui me permettent d’être compétitif,
notamment sur les grandes références, celles qu’on consomme souvent et sur lesquelles il est facile de comparer les prix. Quant à notre propre marque, elle doit être une alternative aux marques nationales, pas une finalité.
Elle doit être positionnée aux bons endroits et sur les bons produits. Par ailleurs, nous envisageons de mettre en place un système de fidélisation plus global, regroupé dans un seul instrument, la carte Pass, permettant à la fois de payer dans nos magasins, mais
aussi de cumuler des avantages pour nos clients les plus fidèles.
Le problème de fond n’est-il pas que le format de l’hypermarché s’est essoufflé ?
L’hypermarché va s’adapter, c’est une certitude. Simplement, sa fonction est en train de bouger. Il faut en tenir compte en restant fidèle à notre métier d’origine, en lui redonnant tout son intérêt par la forceet l’identité de l’offre commerciale et sans aller singer les concurrents internationaux.
La question consiste à se faire un point de vue sur ce que doit être notre territoire à moyen-long terme, sur lequel nous devons concentrer nos munitions.
Faut-il, par exemple, réduire la part des produits non alimentaires sur lesquels vous perdez des parts de marché ?
Chaque fois qu’on tente de réduire la surface, qu’on supprime un rayon, parce qu’il n’est pas assez rentable,on perd du chiffre d’affaires. On ne fait qu’inviter les clients à aller chez nos concurrents. Il faut continuer à faire du non alimentaire, mais en revenant à des choses simples, bien positionnées,
des produits d’un rapport qualité-prix irréprochables. Dans des secteurs comme le textile, ce sont des choses qui ont été perdues de vue ces dernières années.
Quelles relations entretenez vous avec vos principaux actionnaires, Groupe Arnault et Colony Capital?
Je travaille dans un grand esprit de liberté et je ne rencontre aucune contrainte ni aucune pression. Les actionnaires ont compris que le redressement allait prendre du temps. La clé de tout, c’est qu’ils aient la bonne information au bon moment.
Maintenant, il est essentiel que le management de l’entreprise, au moment de prendre ses décisions, ne se pose pas en permanence la question de savoir comment les administrateurs vont réagir.
Leclerc et SystèmeU ont annoncé qu’ils allaient vendre l’essence à prix coûtant en septembre. Pas vous. Pourquoi ?
Parce que nous proposons déjà les prix les plus bas de France. Dès le mois de mai, chacune de nos stations-service s’est engagée à être la moins chère de sa zone de chalandise.
Nos ventes ont d’ailleurs augmenté ces derniers mois et Carrefour est aujourd’hui le deuxième plus gros distributeur d’essence en France, derrière Total. S’il faut ajuster nos prix, nous le ferons.
Mais nous avons de l’avance sur nos concurrents. Michel-Edouard Leclerc s’est fixé comme objectif de devenir le premier distributeur français devant Carrefour dès 2015. Que lui répondez-vous?
Carrefour est le premier épicier français et nous allons le rester. C’est aussi le deuxième groupe mondial de distribution. Carrefour se remet en marche.
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