 Les trois postes clés de toute enseigne de distribution sont sans conteste aux 3 niveaux hiérarchiques suivants : en tout premier, le poste de manager de rayon, en second le poste de directeur de magasin et enfin celui, unique, de directeur d'enseigne, cette dernière appellation différant selon chaque entreprise.
La première unité économique de toute surface de vente est donc le rayon.
(suite de la Home Page)
Alimentaire ou non alimentaire, généraliste ou spécialisé, dans un système intégré ou indépendant, tout ensemble de marchandises homogène est toujours rassemblé sous la responsabilité d'un seul homme (ou d'une seule femme). C'est la nature même de la marchandise qui déterminera celui qui devra la gérer.
Il est difficilement envisageable en effet de mettre sous la coupe d'un seul individu des produits aussi variés que du poisson, du bricolage, de la culture, des chaussures, du matériel de bureau, ou toute autre famille de produit.
Chaque entité a par nature des filières d'approvisionnement, un type de clientèle, un niveau de marge, une concurrence, des méthodes d'implantation, etc. qui ne sont pas transposables.
C'est pourquoi un manager de rayon se caractérise avant tout par son périmètre de responsabilités, celles-ci étant traduites par un ... compte d'exploitation.
Même si un même manager peut gérer plusieurs rayons, l'entité économique sera affectée à chaque rayon par cette mesure comptable, qui est à la fois la source et la conséquence d'une responsabilité.
Prenons les 4 composantes de ce compte d'exploitation.
En tout premier, une valeur sans laquelle rien ne se passe : le chiffre d'affaires.
C'est la somme des marchandises vendues, qui va traduire le savoir-faire et le professionnalisme du manager. Une quote-part au-dessus de la moyenne de magasins comparables, une progression de CA au-dessus de celle du département ou du magasin durant plusieurs années, et vous pouvez être certain d'avoir à faire à un PRO !
Le chiffre d'affaires, en montant et en progression, est le juge de paix de la valeur d'un manager. On est d'ailleurs surpris de voir qu'assez peu de CV comportent cette mention. Au mieux, on valorise un niveau de CA, mais on oublie souvent la progression, qui, à elle seule, est un indicateur très fort de performance.
On ne peut donc que conseiller à tous ceux qui cherchent un emploi et qui ont déjà une expérience, de valoriser sans réserve ce critère.
La distribution a la culture du résultat, montrez que c'est aussi votre cas dans votre curriculum-vitae.
En second lieu, une valeur qui découle du chiffre d'affaires, mais qui a aussi son rôle dans le niveau des ventes : la marge
Facile de vendre à zéro, en donnant la marchandise, à coups de promo. Bien plus difficile est d'atteindre un objectif de marge en jonglant entre le permanent et la promo, le niveau d'assortiment, l'implantation, le niveau de prix local.
La gestion de la marge est une délicate alchimie d'un ensemble de facteurs maîtrisables ou non, mais avec lesquels il faut composer.
Incontestablement, un manager de rayon qui fait son chiffre ET sa marge connaît son métier.
on ne parlera pas ici de la marge différée, sur laquelle la plupart du temps les managers n'ont aucun pouvoir.
En troisième lieu, l'effectif qui permet de gérer tout ça et qui génère des frais de salaires.
Répartir une charge de travail aussi équitablement que possible, affecter le juste temps de travail à telle ou telle tâche est la première clé de cette composante. De là va découler l'effectif du rayon, son organisation, et son coût. Les frais de salaires ne sont pas un objectif en soi. Ils ne sont que la conséquence d'une méthode de travail et d'une organisation d'entreprise. Aussi, avant d'en faire, comme trop souvent, une adéquation effectifs / coût, il convient de mesurer tout ce qui pèse sur les tâches des collaborateurs, et seulement après d'en tirer les conclusions. La contrainte de temps de travail qu'impose trop souvent la distribution sur ses managers ne saurait durer.
L'organisation du travail doit être repensée, en supprimant tout reporting chronophage inutile et au final nuisible au développement.
Les frais de salaires sont aussi l'expression d'une nécessité absolue pour bien gérer un rayon : la qualité du management, sur laquelle nous reviendrons lors d'un prochain billet.
Quatrième ligne du compte d'exploitation : les stocks
Là encore, facile de commander pour faire du chiffre, encore faut-il écouler justement la marchandise. Le professionnalisme d'une manager de rayon se mesurera aussi à l'aulne de ses réserves, rangées ou non, mais surtout, vides !
Les stocks ont un impact direct sur la trésorerie d'une entreprise, encore plus désormais que la LME et autres futures lois sur les conditions de paiement vont réduire à peau de chagrin ce qui a permis l'expansion de la distribution.
En payant à 60, 90 ou 120 jours ses fournisseurs et en encaissant au comptant les ventes, la distribution a pu financer toute son expansion, les premiers magasins créé finançant les suivants. La loi tente d'y mettre de l'ordre, sans forcément grand succès.
La trésorerie d'une entreprise est une condition de survie, c'est pourquoi, notamment quand on dépend largement d'approvisionnement en centrale, le niveau des stocks est si critique.
Bien entendu, un rayon ne peut fonctionner seul (sinon c'est une boutique).
Une partie des frais généraux (immobilier, énergie, etc.) et des frais de salaires partagés (direction, services, etc.) sera affectée aux rayons.
Notre conseil aux managers est de toujours demander à connaître la mesure de cette répartition, afin de savoir isoler parfaitement la mesure de sa propre performance, et donc avoir des arguments objectifs pour négocier son salaire.
L'énoncé résumé des responsabilités d'un manager de rayon montre que, hormis l'aspect juridique, celui-ci est bel et bien un véritable chef d'entreprise.
P.H. |
